Leidinggeven is een vak apart. Het kan je organisatie maken of breken. Daarom vind ik het superbelangrijk om regelmatig in te checken bij onze vestigingsmanagers. In de gesprekken die we voeren, komt van alles aan bod. Hoe het met ze gaat, bijvoorbeeld. Wat er speelt in het team, waar ze tegenaan lopen en of er dingen zijn die ik voor ze kan betekenen. Dat levert allerlei waardevolle inzichten op.

Neem de situatie van Noor (niet haar echte naam). Toen ik een tijdje geleden bij haar aanschoof, werd al snel duidelijk dat ze ergens mee zat. Ze legt de lat altijd hoog voor zichzelf en verwacht hetzelfde van anderen. Maar ondanks haar goede voorbeeld, liep het toch niet lekker.

“Het lijkt wel of ik de helft van mijn tijd kwijt ben aan mensen controleren en achter de broek aan zitten”, zuchtte ze. “En uiteindelijk doe ik het werk toch nog zelf. Want dan gebeuren dingen tenminste zoals ik ze in m’n hoofd had.” Herkenbaar, zo was ik vroeger ook wel een beetje. Tot ik me realiseerde dat ik op deze manier mijn eigen groei én die van mijn teamleden in de weg zat.

“Wanneer doen mensen het eigenlijk goed genoeg bij jou?”, vraag ik. Ze kijkt me aan en ik vervolg: “Nee, ik bedoel niet dat je te hoge verwachtingen hebt. Ik vraag of jullie samen besproken hebben hoe succes eruitziet.” Ze schudt haar hoofd. “Ze hebben toch allemaal gesolliciteerd op een bepaalde functie, dan weet je toch wat je moet doen?” Nou, daar durf ik mijn hand niet voor in het vuur te steken. Zeker niet bij een team vol jongeren. Die hebben heldere persoonlijke doelen, vertrouwen en een beetje sturing nodig.

Als je verwachtingen duidelijk uitspreekt, kunnen ze daar beter aan voldoen. Veel leidinggevenden doen dat echter niet, bang om ‘te controlerend’ over te komen. Maar de grap is: hoe duidelijker je vooraf bent, hoe minder je hoeft te controleren.

Een goed startpunt voor verbetering? Introspectie. En daarna inzetten op gedeelde verantwoordelijkheid. Daarom wijs ik Noor ook op haar eigen aandeel in het verhaal. Ze is onderdeel van de ontstane situatie én heeft een sleutelrol bij de oplossing ervan. We spreken af dat ze met haar team om tafel gaat: eerst kort de oude situatie evalueren en dan meteen de focus op een gezamenlijke tactiek.

Want als je bedrijfsdoelstellingen samen naar individuele actiepunten vertaalt, krijgen collega’s de kans om bij te dragen en zijn ze meer betrokken bij het resultaat. Dus schetst Noor in grote lijnen de weg naar het doel. Deze breken ze samen op in behapbare stukken, die ze onderling verdelen. Iedereen akkoord? Oké, aan de slag.

De laatste stap draait om met elkaar routines creëren. Als manager naast je teamleden gaan zitten, meedoen, laten zien hoe je het wilt en direct bijsturen als iets niet gaat zoals je hebt afgesproken. Misschien niet het leukste onderdeel, maar wel nodig. Want als je dingen onbesproken laat, gaan ze etteren. Voor je het weet vervallen mensen dan weer in oude patronen en ontstaat er een cultuur die je niet wilt.

Wanneer ik Noor twee maanden later spreek, is de sfeer in haar team positief veranderd. Zelf voelt ze meer rust: “Ik wilde aardig gevonden worden. Daarom durfde ik mensen niet aan te spreken op hun werk en gedrag. Maar nu ik dat wel doe, merk ik dat mensen dat juist fi jn vinden. Natuurlijk, we moeten nog stappen zetten. Maar onze relatie is al een stuk beter. Het onderlinge vertrouwen groeit. Daardoor kan ik met een gerust hart steeds meer verantwoordelijkheden overdragen.”

Ik zie het aan Noor, ze is apetrots. En hetzelfde geldt voor mij. Door een simpele interventie heeft ze zelf de regie gepakt en succes geboekt. Haar zelfvertrouwen is gegroeid en mijn vertrouwen in haar ook. Het is tijd om los te laten.

Willem Hop
MKB Directeur Nederland