EEN DERDE VALT UIT
De combinatie van ontevredenheid en denken dat je baankansen beperkt zijn, werkt verlammend. Mensen blijven zitten waar ze zitten. Dat kan zes maanden duren, maar ook vijftien jaar. Gemiddeld zitten mensen die zich opgesloten voelen zo’n tweeënhalf jaar stil.
Die medewerkers kosten werkgevers handenvol geld, volgens Merel: “De productiviteit holt achteruit. En wie niets doet aan het opgesloten gevoel, loopt kans om uit te vallen. Uit mijn data blijkt dat een derde in een burn-out terechtkomt.” Dat wil je als werkgever natuurlijk voorkomen. Maar volgens Merel is het moeilijk om te zien bij wie dit speelt: “Aan de meeste mensen merk je niks.”
Ivana Mikulic, manager People Development bij YoungCapital, heeft zich vroeger zelf opgesloten gevoeld. Nu helpt ze anderen met dit probleem. “Je weet dat er iets mis is als je tegen je werk op begint te zien. Sommige mensen gaan hun taken letterlijk uit de weg, door bijvoorbeeld werkzaamheden voor zich uit te schuiven of vooral veel rondjes buiten te lopen. Anderen worden negatief kritisch op de organisatie.
Sommigen komen zo moe thuis, dat ze na het werk niks meer ondernemen. Ze doen daardoor steeds minder waar ze energie van krijgen en komen in een negatieve spiraal terecht.”
VASTDENKEN EN LOSPRATEN
Waarom komen ze niet in actie? Ivana: “Dat willen ze wel, maar ze zien geen uitweg. Dit is het enige wat ik kan of waar ik voor ben opgeleid, denken ze. Die mensen gaan vacatures zoeken en raken dan ontmoedigd omdat er altijd wel iets gevraagd wordt wat ze nog niet kunnen. Tot slot heb je nog de jobhoppers. Die gaan van bedrijf naar bedrijf, maar wel steeds in dezelfde rol. Daarmee pakken ze de onderliggende uitdaging niet aan.”
Wat kun je dan wel doen? “Mensen blijven denken dat ze in een functieprofiel moeten passen, terwijl je dat beter kunt loslaten”, zegt Ivana.
“Je kunt beter uitgaan van je kwaliteiten. Waar krijg je energie van? Waar kan jij toegevoegde waarde leveren? En zijn er banen die daarbij passen? Vaak gaat de energie weer stromen als mensen op die manier naar het probleem kunnen kijken. Maar je tunnelvisie kwijtraken kan alleen door er met iemand over te praten.”
TABOE DOORBREKEN
Het gesprek aangaan met hun manager vinden mensen ontzettend spannend. Het is zelfs taboe, als we Merel mogen geloven. “Toegeven dat je niet tevreden bent met je baan, is not done”, zegt ze. “Je wilt niet weten hoeveel mensen mij berichtjes sturen dat hun deelname aan mijn onderzoek strikt geheim moet blijven. De angst voor een negatieve reactie is groot. En helaas zijn er nog te veel managers die zeggen: ‘Dan ga je toch weg?’”
Ook Ivana vindt dat managers het probleem niet altijd even adequaat benaderen. “Als het nog niet duidelijk en uitgesproken is, steken leidinggevenden hun kop in het zand: dit gaat wel weer over en ik kan toch niemand anders vinden voor deze rol. Ook zij denken dus in beperkingen. Maar daarmee wordt de drempel steeds hoger om aan te geven dat er iets mis is.”
Wanneer we niet bespreken wat ons dwarszit, blijven we hangen in aannames. Dat zie je bij medewerkers gebeuren (‘ik kan geen kant op’), maar ook bij leidinggevenden. Als Jimmy weinig zijn best lijkt te doen en er niet over gesproken wordt, gaat zijn manager hem waarschijnlijk geen uitdagend nieuw project geven. Onbewust denkt ze: Jimmy kan dat niet. Zo lopen ze allebei een kans mis. Want misschien is dat project wel een manier om Jimmy’s talent beter te benutten.
OP-JE-PLEK-GESPREK
Het zal je niet verbazen dat de experts aanraden om vaker te communiceren. En met meer aandacht. “Een op-je-plekgesprek is daarvoor uitermate geschikt”, volgens Merel. En Ivana weet hoe je dit concreet aanpakt: “Plan minimaal elke maand een korte persoonlijke update met je mensen. Waarin je de voortgang doorneemt, en vragen stelt over de werkbeleving. Hoe zit iemand erin? Welke werkzaamheden dagen uit en welke niet? Een creatieveling loopt waarschijnlijk leeg op details en repetitief werk. Nou kun je daar niet altijd omheen, maar je kunt ze wel anders plannen. Bijvoorbeeld op één ochtend per week, in plaats van een uur per dag. En daarna iets waarvan je energie krijgt.”
Ivana raadt aan om ook samen naar het uitdagingsniveau te kijken. Want als iemand minder begint te presteren, ben je al snel geneigd werk weg te nemen. Maar de problemen kunnen ook ontstaan door een gebrek aan uitdaging. “Flow is waar je naar zoekt”, zegt Ivana.
“Die ontstaat als de uitdaging net iets groter is dan de vaardigheden. Vergelijk het met een potje tennis. Als je tegenstander veel te goed is, dan wordt het geen leuke pot. Maar is je tegenstander niet goed genoeg, dan is er ook weinig lol aan. Je speelt het lekkerst tegen iemand die net iets beter is dan jijzelf, omdat je daarvan leert en zo groeit in je vaardigheden.”
Met het flowmodel hieronder heb je een heel concreet uitgangspunt voor de gesprekken. Laat medewerkers aanwijzen waar ze staan en vraag: ‘wat zou je helpen om weer in een fijnere werkflow te komen? Wat kan ik daarbij betekenen en wat kun je er zelf voor doen?’ Volgens Ivana is het belangrijk om hier een gedeelde opdracht van te maken. “Ik zie managers soms veel te hard hun best doen om zelf alle oplossingen te vinden. Maar het is vooral aan hen om voor een omgeving te zorgen waarbinnen medewerkers kunnen floreren. Daarna is het aan de individuele collega’s om de ideale werkflow te vinden.”
GROEICULTUUR
Hoewel gesprekken van cruciaal belang zijn, kunnen ze niet op zichzelf staan. Je moet er daarna wél werk van maken. En Merel benadrukt dat de bedrijfscultuur daarbij niet vergeten moet worden. “Sommige bedrijven hebben een prachtig loopbaancentrum, waar mensen uit schaamte niet heen durven. Dan hebben gesprekken ook weinig zin. Het moet op alle lagen oké zijn om te zeggen dat je niet tevreden bent met je werk. En dan moet je ook verder worden geholpen.”
Ivana raadt aan om een groeicultuur te ontwikkelen. “Verwacht niet dat iemand alles al kan, maar dat mensen zich blijven ontwikkelen. Want als je wilt dat je organisatie groeit, moeten je medewerkers zelf ook groeien. Jij kunt dat stimuleren, door bijvoorbeeld coaching en/of trainingen in persoonlijk leiderschap aan te bieden.”
Groei is voor iedereen anders. Daarom is het zo belangrijk om het gesprek aan te gaan en werk te maken van de uitkomst. “Wees betrouwbaar”, zegt Ivana. “Beloof als manager geen dingen die je niet kan waarmaken. En durf ook eerlijk naar elkaar te zijn. Is dit wel de positie waar jij gelukkig van wordt? Soms hebben mensen een zetje in de juiste richting nodig. Dat is niets om je voor te schamen.”
En als zo’n zetje ertoe leidt dat iemand een andere functie gaat vervullen binnen de organisatie of zelfs weggaat bij je bedrijf? “Dan is dat voor iedereen beter”, zegt Merel. “Je gunt elke collega toch een plek waar hij helemaal tot zijn recht komt?”
TEKST: EVELINE PRAAL
